Coinvolgere tutti fin dall'inizio
Come condurre la scuola, e non solo, verso il cambiamento attraverso la Strategia Oceano Blu
Premessa
Come si fa a portare cambiamenti mai visti prima nella propria organizzazione e di conseguenza nel settore in cui essa opera? Come si possono massimizzare sistematicamente le opportunità e allo stesso tempo minimizzare i rischi legati alla formulazione e all'attuazione di una strategia che miri a tale obiettivo?
Ricordiamoci che ogni strategia, di qualsiasi tipo essa sia, comporta rischi ed opportunità. Ci sono rischi ed opportunità sia nello studio di una strategia che opera all'interno mercati e settori già esplorati e conosciuto sia nello studio di una strategia che operi in ambiti sconosciuti e incontesi.
La Strategia Oceano Blu, aiuta a condurre la propria organizzazione fuori dagli Oceani Rossi, pieni di squali, dove la concorrenza è agguerrita, e che rappresentano tutti i settori oggi esistenti, ovvero lo spazio di mercato conosciuto.
Oggi come oggi la maggior parte dei manager conosce modi e strumenti per affrontare soprattutto gli oceano rossi. Gli strumenti e i framework dedicati allo studio delle strategie classiche degli oceani rossi del capitalismo sono molto più numerosi rispetto agli strumenti dedicati ad approcciare le strategie oceano blu.
Per superare tale bilanciamento all'interno della Strategia Oceano Blu stessa sono stati definiti sei principi per la formulazione e la messa in pratica di un oceano blu, ai quali si affiancano ovviamente strumenti analitici e framework essenziali per la sua creazione e conquista.
Questi sei principi hanno una duplice funzione: da un lato, come già detto, servono per la formulazione e la messa in pratica di un oceano blu, dall'altro attenuano uno specifico fattore di rischio.
Tra questi sei principi ben tre, la metà, servono per affrontare rischi legati al mancato coinvolgimento delle persone, necessario affinché si possa correttamente ed efficacemente formulare e mettere in pratica un oceano blu.
Superare i principali ostacoli organizzativi
Si tratta del 5° principio della strategia che si situa nell'ambito dell'attuazione della stessa, ovvero della messa in pratica. Superare i principali ostacoli organizzativi significa cercare di attenuate il fattore dei rischi organizzativi. Lo si fa attraverso la cosiddetta «leadership del punto critico».
La leadership del punto critico
Per superare efficacemente i principali ostacoli organizzativi e tradurre in azione la Strategia Oceano Blu l’azienda deve abbandonare le opinioni comuni sulle modalità del cambiamento.
Secondo un’idea diffusa, maggiore è il cambiamento, maggiori sono il tempo e le risorse necessarie per arrivare al risultato desiderato. Ciò che bisogna fare, invece, è capovolgere completamente questa opinione usando quella che chiamiamo la leadership del punto critico.
Le radici della leadership del punto critico risalgono al campo dell’epidemiologia e alla teoria dei punti critici. Essa si basa sul concetto secondo cui, in ogni organizzazione, possono verificarsi in breve tempo cambiamenti fondamentali quando le convinzioni e le energie di una massa critica di persone creano un movimento di tipo epidemico verso un’idea. La chiave per sbloccare il movimento epidemico è la concentrazione, non la diffusione.
[…]
Una volta che l’azienda ha sviluppato una Strategia Oceano Blu che prevede un modello di business redditizio, essa deve attuarla. La sfida è impegnativa. Gli ostacoli che i manager si trovano ad affrontare sono quattro. (Piccolo manuale Strategia Oceano Blu)
SFIDARE LE CONVINZIONI PIÙ DIFFUSE
La figura 7.3 rappresenta il modo in cui la leadership del punto critico funziona. La teoria tradizionale del cambiamento organizzativo si basa sulla trasformazione della massa. Tutti gli sforzi tesi al cambiamento, quindi, si concentrano sull’obiettivo di spronare la massa, il che richiede molte risorse e tempi lunghi, un lusso che pochi dirigenti si possono permettere. La leadership del punto critico, invece, segue un percorso opposto. Per cambiare la massa, si concentra sulla trasformazione degli estremi: le persone, le azioni e le attività che esercitano un’influenza contagiosa sulla performance. Attraverso la trasformazione degli estremi, il leader del punto critico è in grado di apportare un cambiamento fin dalle fondamenta, in poco tempo e a basso costo, per attuare la nuova strategia.
[…] Concentratevi piuttosto sulle azioni che esercitano un’influenza contagiosa. Per chi voglia attuare una Strategia Oceano Blu, questo è un elemento fondamentale della leadership; esso porta i dipendenti ad agire in linea con la nuova strategia. (Strategia Oceano blu, Seconda edizione, Rizzoli ETAS, 2015, ed. or. 20152ª)
Superare gli ostacoli legati all'adozione.
Gli ostacoli legati all'adozione dell'idea, che sia vecchia o nuova conta poco, si incontrano quando chi ha avuto l'idea cerca di farla adottare dagli altri. L'adozione dell'idea è uno dei punti sui quali l'organizzazione deve concentrarsi quando progetta la giusta sequenza strategica, che è parte del più ampio progetto di formulazione della strategia Oceano Blu.
Seguire la giusta sequenza strategia è uno dei capisaldi della strategia. È il 6° principio che aiuta a formulare e mettere in atto un oceano blu, ed attenua un fattore di rischio importante, si tratta di tutto quel gruppo di rischi legati al modello di business.
E la risposta è «sì». Se state pensando: «Ma la scuola e l'apprendimento sono un business?». Sì lo sono quando riflettiamo sull'investimento in denaro e in tempo che ogni hanno ciascun Paese nel mondo mette in campo per l'istruzione e la formazione dei propri cittadini.
Quando si pensa all'adozione dell'idea bisogna domandarsi:
Nella realizzazione dell'idea di business, quali sono gli ostacoli a livello di adozione?
Li stiamo affrontando consapevolmente fin dall'inizio?
Se la risposta a quest'ultima domanda è sì, allora si è giunti ad una giusta sequenza strategica e l'idea commercialmente è fattibile e promette, sulla carta, di creare un oceano blu, altrimenti, se la risposta è no, bisogna ripensare il sistema di adozione.
Soprattutto a mio avviso bisogna concentrarsi su un fatto importante: "affrontare gli ostacoli di adozione sin dall'inizio". Voglio dire che bisogna pensare agli ostacoli di adozione già da subito, analizzarli, sviscerarli e mettere in campo i mezzi necessari per superarli. Tutti gli ostacoli analizzati in questa disamina posso essere superati solo se c'è l'ingrediente del "fin dall'inizio": parlare delle cose fin dall'inizio, analizzare le cose sin dall'inizio, esaminare gli elementi fin dall'inizio, coinvolgere le persone fin dall'inizio. Il «fin dall'inizio» se adottato davvero e a pieno rende consapevoli di un fatto: non esiste una unica soluzione che qualcuno ha già in testa per risolvere un problema. Quindi il leader o l'imprenditore che abbia già una soluzione in testa e voglia solo che gli altri membri dell'organizzazione facciano ciò che vuole, parte subito col piede sbagliato e non creerà un oceano blu. Soprattutto gli mancheranno le forze e le energie necessarie per remare nella giusta direzione e condurre tutti alla scoperta di questo oceano. Nessun leader da solo fa impresa, l'impresa è fatta di tante persone che portano valore quando partecipano. Tutti prima o poi escono dall'impresa inoltre, o perché cambiano lavoro o perché muoiono. L'impresa al contrario va avanti o dovrebbe andare avanti. E lo fa solo se tutti i membri sono coinvolti e portano valore, non se il genio è uno solo e fa tutto lui.
Alcuni leader infatti, contravvenendo ai dettami della Strategia Oceano Blu, decidono da solo o agendo in regime di oligarchia, e così facendo, più o meno consapevolmente creano nuovi ostacoli o accentuano quelli che già la Strategia ha messo in luce semplicemente perché li ignorano.
L'equità dei processi
L'equità dei processi è la chiave per superare i rischi manageriali che si incontrano nell'attuazione della strategia. L'equità dei processi corrisponde al 6° principio della strategia che indica come integrare le modalità di esecuzione nel processo.
Anche qui si torna al coinvolgimento di tutti affrontando l'argomento da un diverso punto di vista: il manager è ovviamente a capo di un gruppo di persone e le guida, e proprio per questo deve mettere in campo la maggior equità possibile in ogni processo. Le persone sono tutte diverse, con le loro peculiarità, abilità e i propri talenti. Tutte queste caratteristiche vanno viste come punti di forza dei singoli e trasformati in punti di forza per l'organizzazione, in un qualche modo. Altrimenti le differenze potrebbero diventare punti di debolezza, o peggio ancora minacce, ovvero fattori interni che vengono esternalizzati, come quando un dipendente parla male dell'azienda presso la quale lavora mentre è al bar. Ciò è un rischio manageriale e lo si attenua mettendo in pratica l'equità dei processi.
Quando l'equità dei processi ha luogo appieno, si ha un riconoscimento intellettuale ed emotivo che genera fiducia e commitment e porta alla cooperazione volontaria all'attuazione della strategia. In assenza dell'equità dei processi, o meglio quando l'equità dei processi viene violata, allora si ha una indignazione intellettuale ed emotiva che genera sfiducia e risentimento e conduce al rifiuto di attuare la strategia. Peggio di così non si può.
Per suscitare la fiducia e l’impegno fino ai livelli più bassi dell’organizzazione, l’azienda deve integrare fin dall’inizio le modalità di attuazione nella strategia stessa. Ciò consente di minimizzare i rischi manageriali legati alla sfiducia, alla mancanza di cooperazione e addirittura al sabotaggio, che hanno un impatto particolarmente rilevante nell’attuazione di una Strategia Oceano Blu, poiché spesso richiede un cambiamento significativo.
Per minimizzare tali rischi l’azienda deve realizzare a una vera equità dei processi sia nella definizione della strategia, sia nella sua messa in pratica.
L’equità dei processi è definita da tre elementi che si rafforzano a vicenda: il coinvolgimento, il chiarimento e la chiarezza delle aspettative, ovvero i le 3 C dell’equità dei processi
Il potere dell’equità dei processi si basa sulla considerazione che tutti, quando abbiamo interesse che si verifichi un determinato esito, proviamo lo stesso grado di interesse per la giustizia del processo tramite cui si arriva a esso: quando ci si comporta secondo i dettami della giustizia procedurale, il grado di soddisfazione delle persone coinvolte per l’esito in questione e il loro commitment aumentano.
Quando si esercita l’equità dei processi durante la fase di elaborazione della strategia, nei dipendenti si crea la fiducia nell’esistenza di regole chiare ed eque. Ciò li ispira a cooperare volontariamente nell’attuazione delle conseguenti scelte strategiche. (Piccolo manuale Strategia Oceano Blu)
PERCHÉ L’EQUITÀ DEI PROCESSI È COSÌ IMPORTANTE?
Perché l’equità dei processi ha tutta questa importanza, nell’influenzare positivamente l’atteggiamento e il comportamento dei dipendenti? E, in particolare, perché l’osservanza o la violazione dei suoi principi nella definizione della strategia hanno il potere di favorire o compromettere la sua attuazione? I motivi si ricollegano al riconoscimento intellettuale ed emotivo.
A livello emotivo, tutti noi andiamo alla ricerca di situazioni in cui il nostro valore venga riconosciuto, non in quanto “forza lavoro”, “personale” o “risorse umane” ma in quanto esseri umani, da trattare con pieno rispetto e dignità e da apprezzare per i nostri meriti personali, indipendentemente dal livello gerarchico. A livello intellettuale, andiamo alla ricerca di situazioni in cui le nostre idee vengano accolte con attenzione e fatte oggetto di un’accorta riflessione, e in cui gli altri ci reputino abbastanza intelligenti da spiegarci il loro pensiero. Alcune espressioni così ricorrenti nelle nostre interviste, come “tutti quelli che conosco la pensano così” o “tutti vogliono sentirsi...”, oltre ai riferimenti costanti alla “gente” o agli “esseri umani” non fanno che confermare la necessità che il management accetti il valore quasi universale del riconoscimento intellettuale ed emotivo trasmesso dall’equità dei processi. (Strategia Oceano blu, Seconda edizione)
⁂
L’equità dei processi parla a ciò che siamo fondamentalmente come persone. Ci offre il dono della fiducia, consentendoci di rilassarci e ispirando il nostro impegno e la cooperazione volontaria.
Che cos’è l’equità dei processi? Essenzialmente si riduce a tre principi di cui abbiamo scritto, e che abbiamo studiato, per circa trent’anni: coinvolgimento, spiegazione e aspettative chiare. Il potere di questi principi non sarà mai sopravvalutato. Sono le fondamenta su cui è costituito il processo del cambiamento oceano blu. Coinvolgimento significa far entrare attivamente le persone nelle decisioni strategiche che le riguardano, chiedendo il loro input e consentendo loro di confutare e mettere in discussione i meriti delle reciproche idee e ipotesi. Quando i manager lo fanno, comunica il rispetto per le persone che lavorano per loro e per le loro idee. Crea una saggezza collettiva. Nutrire il coinvolgimento in questo modo genera decisioni migliori e un impegno più grande da parte di coloro che sono implicati nella loro esecuzione. (Oceano Blu Cambiare)
⁂
L’EQUITÀ DEI PROCESSI E IL CAPITALE INTANGIBILE DI UN’ORGANIZZAZIONE
Il commitment, la fiducia e la cooperazione volontaria non sono semplicemente atteggiamenti o comportamenti: rappresentano un capitale intangibile. Quando abbiamo fiducia, confidiamo di più nelle intenzioni e nelle azioni degli altri. Quando abbiamo un commitment, siamo anche disposti a scavalcare i nostri interessi personali nell’interesse dell’azienda. (Strategia Oceano blu, Seconda edizione)
Per approfondire
Bibliografia
Piccolo manuale Strategia Oceano Blu, Rizzoli ETAS, 2013, estratto da Blue Ocean Strategy. How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrilevant, Harvard Business School Publishing Corporation, 20051ª
Strategia Oceano blu, Seconda edizione, Rizzoli ETAS, 2015, ed. or. 20152ª
Oceano Blu Cambiare, Rizzoli, 2017, ed. or. 20171ª